筚路蓝缕，以启山林

前言

  • 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经过九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功

毕业了，该何去何从

  • 一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会”

列强肆虐，任正非拍案而起

  • 在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话

破釜沉舟，背水一战

  • 企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大

失之东隅，得之桑榆

  • 理想再好，止步于竞争对手

决战亚非拉，重点突破

  • 成则举杯相庆，败则拼死相救

技高一筹让德国人心服口服

  • 现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉

大雨欲来风满楼

  • 中国许多企业喜欢息事宁人，怕惹上官司。但是，在国际市场上退避三舍是没有用的，只能说明我们很自卑，因此应该挺起腰板据理力争，方可赢得认可。

思科向华为“出招”了

  • 这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。

合纵连横，构建防线

  • 首先要打破自我封闭，主动走上前台展示自己。

全面出击，逼和为胜

  • 管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

  • “价格战”是立不住脚的，海外市场拒绝机会主义，要拿实力来说话，只有独立开发自己的核心技术才是根本。

用美国的方式，在美国打赢官司

  • 你到别人家做客，就不能抠脚丫子

  • 这场“世纪之讼”是华为全球化战略的转折点，不能硬打硬拼，走间接路线，寻找同盟者是最好的选择。

  • 首先要加强知识产权保护意识。

  • 专门成立了知识产权部，建立了相应的知识产权管理体系。

  • 其次要加强合作伙伴建设。

  • 就好比北京律师不能到深圳去打官司一样，要提前做好应对准备，要有一些合作伙伴。”

  • 最后一定要以实力证明自己。

执行力提高竞争力

  • 一点就是强有力的执行力团队。

  • 执行力就是竞争力。

  • 华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。

不达目的誓不罢休

  • 狼是难缠的，不达目的永远不会罢休，它会想尽各种招数，实现自己的目的。在一个企业就要培养员工的这种顽强拼搏和锲而不舍的精神，只有这样，不管员工遇到多大的困难都会去克服，去战胜，找出办法寻求企业的发展。

打造一支众志成城的“狼团队”

  • 狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。

  • 在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

  • 管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。

让每个员工都成为冲锋陷阵的“狼”

  • 生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。

  • 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。

  • 先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。

合纵连横打天下

  • 为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

要“狼性”，更要“人性”

  • “狼性文化”是战争文化，给华为自身也带来了不少麻烦，“狼”跑到哪里，都会引起对手的高度警惕。

  • 另一方面是一种人性的缺失。

  • 狼性”只是手段，人性才是根本。

  • 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。

  • 狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才能基业长青。

  • 企业凭借强大的执行力、战斗力和凝聚力跃过了生存线，开始了向大企业迈进的过程，这就需要减少文化中的刚性，这是企业保持长久活力的关键。

  • 随着社会的进步，和平共赢成为时代要求，人的作用和价值日益彰显。

  • 海纳百川，有容乃大。”对跨国大企业而言，需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候就要考虑到文化的包容性和共生性。

  • 真正成为一个国际化的大公司，首先就要有一种兼容并蓄的大企业文化。

  • 企业跨国经营，要实现商业目标需要融合三种文化：企业文化、自己国家的文化、目标市场国家的文化。

  • 遵循国际共同的商业价值取向，与国际巨头为友，有了真正的“绅士”风度，人性越来越浓。

第八章 人才兴企业兴，以奋斗者为本

  • 一个企业要取得长足的发展，最缺乏的不是别的，正是人才！

  • 任正非的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色

花大本钱培训员工

  • 员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

为人才创造发展环境

  • 华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。

  • 首先是平台效应。华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。

  • 其次是集体氛围。

“鲇鱼效应”的极致运用

  • 这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲇鱼效应”。

  • 烧不死的鸟才是凤凰

高薪酬是第一推动力

  • 众所周知，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值，是一个好的薪酬体系的评价标准。

绝不让“雷锋”吃亏

  • 外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析。具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。

华为拒绝“富二代”

  • 有五成人其实是不适合接班的。主要原因有二：一是创业者后代的成长环境与父辈有很大的差别，他们更倾向于从事新兴的职业；二是因与父辈之间存在明显的文化差异，担心二者在企业之后的经营管理过程中频繁出现分歧，影响家族感情。

  • 在任正非看来，这种“富二代现象”产生的根源主要有以下两个原因：
    第一，公司确实底子厚了，资源丰富了，一些人对于小生意看不上了。
    第二，现有的分配和激励机制，使得主管对人均效率提升没有任何动力。

第九章 以市场为先导，以客户为主导

  • 任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在某一个项目中华为的去留。所以华为规定：在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”

  • 生存下来的理由是为了客户

“最小的客户我都要见”

  • 李嘉诚说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”

以宗教般的虔诚感动客户

  • 在国际上，成功的企业都懂得倾听顾客的心声，将顾客的抱怨变成最有价值的建议。虽然顾客并非全是对的，但一定要站在顾客的立场来思考问题，也就是要有同理心。

  • 基于客户需求导向的组织建设。

  • 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。

  • 在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性

  • 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。

  • 其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

以客户满意度为标准

  • 我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

  • 判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。

客户需要什么就做什么

  • 客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。

  • 新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。

  • 华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，而且最好是比别人领先半步研制成功。

  • 其次，不做技术崇拜者，要做工程商人。

  • 一切以市场需求为导向，包括技术开发。

  • 再次，要积极听取客户、同事的意见。

以气势压倒对手的营销策略

  • 一个营销战术就是营造气势，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻

从销售向营销转变

  • 一个企业的发展从来就不是一帆风顺的，在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。

  • 穷则变，变则通，通则久。

  • 遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。

  • 华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务：不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

营销要走外交路线

  • 个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。

  • 华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。此外，紧跟外交，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。

第十章 我是一个百分之百的偏执狂

  • 企业存在的意义是最大化每股的中期收益。

  • 我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。

  • 创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。

  • 企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。

狂人也有柔情的一面

  • 它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。否则个人的聪明才智就会很难发挥，并有所成就，企业也难以获得成就，甚至影响生存。

  • 领导要有温情，与员工打成一片。在华为，领导请下属吃饭是司空见惯的事情，也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。

个人智慧的极限

  • 企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，

  • 一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。

  • 华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

独一无二的“灰度管理者”

  • 任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。

第十一章 华为没有成功，只有成长

  • 管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。

独一无二的矩阵管理体系

  • 权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。

  • 形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维组织结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。

  • 首先是确立事业部制。

  • 其次是建立地区公司。

引入IBM先进的管理理念

  • IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：①新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。②基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。③跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT:Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。④异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。⑤重用性。采用公用构建模块（CBB:Common Building Block）提高产品开发的效率。⑥结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

  • 过去的10年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势；二是基于中国市场特点的营销能力。相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。

  • 所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。

  • 而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（ITM, Time To Market）

  • IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向

  • ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

  • IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。

加长企业的每一块短板

  • 我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升

  • 关于如何解决华为不均衡发展的问题，任正非在多次讲话中谈道：首先要进行岗位轮换制度。我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。

  • 所以，产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。

  • 公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。

《华为基本法》诞生

  • 华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是唯一的道路，没有捷径。

防范危机，未雨绸缪

  • 忧患和质量控制意识被任正非时常提及。

  • 华为公司不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。”

第十二章 成功就是和自己的较量

  • 成功就是和自己的较量

  • 低调，低调，再低调；老老实实做人，踏踏实实做事

  • 穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。

  • 凡是战略，都是专注，凡是执行，都是坚持。

神龙见首不见尾

  • 那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，也才有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国。

心如止水的恬静

  • 伟大的人物淡泊名利，恬静的心境，谦卑的心态，对真理的无止境的追求，构成了他们的全部。

  • 专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点。

没有不带着汗水和心血的成功

  • 任正非的成功不在于他个人拥有多少财富，而在于他建立起来了一个什么样的企业，他在这个企业以及现在社会中的精神影响力。

成功永无止境

  • 成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能站在更高的层次获得更大的进步。